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汽车经销商卓越运营之路—打开销售管理的黑匣子|第18期

2017-10-10来源:汽车精英训练营
核心摘要:一、经销商销售运营的核心问题如果你告诉一个对于身处困境的汽车经销商管理者有一个锦囊妙计能够帮助他,他希望这个妙计是什么的

一、经销商销售运营的核心问题

如果你告诉一个对于身处困境的汽车经销商管理者有一个锦囊妙计能够帮助他,他希望这个妙计是什么的时候,我相信除了回答怎么赚更多钱以外,绝大多数经销商管理层会提出如何提高销售效率的问题,这个效率一般会包含两层意思:一是提高成交率,二是提高成交质量。

销售效率的提升是几乎是困扰经销商一块心结,但是事实是即便主机厂和经销商无论采用何总方法(除了短期内的价格促销),大部分汽车经销商的成交率都仍然处于20%-30%的区间,这个数字代表:到店看车的意向客户中70%-80%都最终流失到竞争对手店!

而根据JDpower2017年6月的调研,中国汽车消费者购车时平均考虑的品牌为2.3个,我们假设消费者每个品牌平均去2家线下店,那么每个消费者购买前会去4-5家经销商,刚好与我们主流的成交率一致,同时也说明:对于客户来说,所有经销商的运营都是差不多的!!!

所有经销商的运营方式大同小易,导致客户最后做的选择都是无奈到近乎随机的选择,进而造就了汽车经销商几乎一致的低成交和高流失,这就是当前汽车经销商销售运营的核心问题。

二、症结原因探讨

这个结果的根源是我们运营系统的本身,这个系统的基本特性就是“重销售、轻市场、弱供应”,而在每一个具体领域又有各种根深蒂固的方法和观念作为支撑,经销商和主机厂在试图改善时也会按照原有方法和观念进行提升,其常用的方法主要包含:

  1. 如何更好的调动销售人员的积极性(竞争性);

  2. 如何更好的对销售人员进行激励;

  3. 如何更好的提升销售人员的成交能力;

  4. 如何更好的对销售人员进行支持;

  5. ......

当然,现实之中肯定不仅包含以上几类方法,我们的管理人员还创造性的发明了更多的方法,不过其内涵大同小异,在此不一一列举。如果我们对以上业绩提升的方法进行一个归纳,我们发现几乎以上所有方法都是基于销售顾问的,所以,如果我们将经销商在战术层面的核心问题归纳为“重销售、轻市场、弱供应”的话,我们对于其销售运营的核心特性可以归纳为“基于销售顾问的业绩管理系统”——一套业绩的好坏核心依赖于销售顾问的能力和态度的系统。

“基于销售顾问的业绩管理系统”的基本特性:

  • 当企业形成业绩需求以后,首先将业绩需求作用于销售顾问,再由销售顾问作用于客户,最终形成业绩输出;

  • 业绩管控的核心是销售顾问;

  • 对于销售顾问的核心作用方式是提升销售顾问能力和积极性。

然而,这样的管理是比较粗狂的,总体说来,“基于销售顾问的业绩管理系统”存在以下缺陷:

  • 人的能力和态度和是不可控的,所以导致最终销售绩效的不可控;

  • 客户资源几乎完全把控在销售顾问手中,导致企业难以了解客户情况进行管理;

  • 销售人员的不可控以及客户资源情况的共同作用,导致企业无法有效组织资源对客户进行针对性的管理。

在这种机制之下,企业失去了对其最宝贵的资产——客户的能见度,进而导致决策的去焦点,逐渐丧失利用系统来提升绩效的能力,最终导致企业绩效过分依赖销售人员的能力态度,而由于人的能力和态度的巨大不确定性,极大可能形成的结果就是销售人员利用客户绑架企业,形成恶性循环。

这时,企业的业绩产出系统就像一个黑箱,黑箱以外,难以作用,黑箱以内,管理层无能为力,最终导致绩效的不稳定和下滑,进而变成企业不断衰退的内部肿瘤,而传统方法开出的药方进一步加剧我们的恶化使企业陷入更深泥潭难以自拔。

三、销售运营革新的方向

要想彻底改变汽车经销商销售运营的窘境,带领企业走出恶性循环,去核心方法就是打破“基于销售顾问的业绩管理黑箱”的新系统,而且这套新系统必须满足以下条件:

  • 降低对于销售顾问能力和态度的依赖;

  • 能够充分调动企业的系统力量;

  • 简单、科学、易于掌握;

  • 能够大幅度提升业绩。

下面,我们就来探讨如何建立一套更为科学的销售运营管理系统。

(补充:我们这里讨论的管理特性是按照其在管理过程中的偏重点来说的,即并非说明其完全忽视了其他方面,比如在我们传统经销商的管理中也会按照客户可能的购买时间对客户进行分类,并据此对客户进行管理。)

(一)、选择管理的对象:客户

在此,我们将客户作为管理核心对象,因为通过满足客户需求创造价值获取收益是经销商经营的基本逻辑,所以,客户使我们利润来源的源头,是企业真正的资产,那么充分了解、分析、管理、满足客户需求对于汽车经销商来说是最有价值的事情。

(二)选择客户管理的基础方法:客户的购买时间

在传统以销售顾问为核心的管理系统中,我们采用的对于销售顾问进行管理和衡量的基本指标是任务完成率,任务完成率高,需要管理的介入就越少,任务完成率越低,说明销售顾问完成业绩可能存在更大的风险,这时可能的管理介入就越多(传统管理的介入的基本方式就是领导的关注——多以批评方式为主)。

新系统的管理核心转变成了客户,但是我们仍然需要一个指标来分辨客户的真实情况,由此来判断是否需要管理资源介入,以及介入管理资源的多少。

我们认为,客户的购买时间是一个非常好的指标:我们通过建立一套机制尽可能正确确定每一个客户可能的购买时间,再按照时间的推进进度对来判断客户是否正常,如果正常则由销售顾问正常管理,如不正常,则对客户进行判断决定需要何种类型、以及多大程度的管理干预。

举例如下:假定客户的预计购买时间是21天,我们分别设定状态A、B、C、E四种进度状态

状态A的意义:预计成交时间21天,实际进入到第5天,总时间进度为24%,正常,只需要销售顾问正常管理即可,不需要管理干涉;

状态B的意义:预计成交时间21天,实际进入到第10天,总时间进度为48%,流失风险不大,不过可能需要管理层予以关注;

状态C的意义:预计成交时间21天,实际进入到第17天,总时间进度为81%,客户极有可能流失,需要管理层给与支持;

状态E的意义:预计成交时间21天,实际进入到第30天,总时间进度为143%,客户可能出现意外,需要尽快决定是放弃还是修正成交时间继续跟进。

对于同一客户,我们可以根据不同时间消耗程度来决定企业系统资源的投入,同样,对于多个客户,我们也可以用其不同的时间消耗程度来决定其在管理级别中的排序,以决定需要何种资源的管理投入。

(三)、此方法使用的几个要点:

  1. 客户信息回顾及成交周期预判制度建立:采用此方法进行销售管理,客户预计成交时间的判断成为一项重要的管理指标,所以尽量确保获得/推论尽量准确的成交时间就成为管理的重点。笔者认为,这个通过系统的方法是做得到的:通过建立一种接待后客户回顾制度,由管理层和销售人员共同整理客户的信息,一起判断客户可能的购买时间将会是一个比较有效的方法,这既能避免销售顾问为简化自身工作而进行有利于自己的信息录入和成交周期判断,又可以充分利用弥补销售顾问能力的缺陷以及让管理层更好的了解客户。

  2. 此方法可以充实传统的销售管理制度:利用此方法得到的客户状态数据,管理团队就能够清晰的划分客户的重要性,在朝夕会的管理中管理团队就能有的放矢的对客户进行回顾、制定策略以及对销售顾问进行管理和指导。同时可以将此数据分析和变化原因作为销售团队提升的重要素材,建立真正的持续改善制度。

  3. 此系统需要管理团队建立一种新的认知:对于销售来说,更重要的衡量指标是成交时间,我们尽一切努力要做的就是尽量找到时间被延长的要素进行改进,因为更短的时间就代表更高的成交率和成交质量(成交时间越长,意味着客户被竞争对手抢夺去的概率就越大)。

  4. 采用此方法后可以为每一位客户建立一个清单,我们可以由此建立一种可视化的制度让所有人看到所有在跟进的客户的状态,进一步提升管理的透明度。

打开黑箱,才能见到阳光!

四、结语

在行业发展初期,基于销售顾问的业绩管理系统是有效的,因为行业初期的市场大部分时间处于供小于求的阶段,市场需求会拉动企业的增长,整个市场但是随着行业转型期的到来,外部运营环境产生了变化,基于销售顾问的销售管理系统产生效能的外部条件消失了,这就需要建立一种新的销售系统,这种销售系统需要适应这种供求关系变化的环境,能够真正以客户为中心,否则即使在传统方法上再努力,也可能是在把我们推向更深的深渊。


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作者简介

姓       名:银登快

企       业:杭州钟纳企业管理咨询有限公司

职       位:首席讲师

微  信 号:409398566

曾任前大型主机厂区域经理、大型经销商集团销售负责人、4S店总经理、咨询公司研发负责人等,深度参与汽车产业供应链各个环节,经销商供应链变革理论倡导者和践行者,致力于开发汽车经销商突破性解决方案,是新一代汽车行业系统方向解决方案的理论探索者和实务探索者。

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(责任编辑:小编)
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